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[精読] Leading with QUESTIONS

admin — Thu, 05 May 2011 14:21:36 +0000

すっかり放置してしまいました本ブログ也。

現在、大学の教授より「Leading with QUESTIONS」の要約課題を頂戴しております。英語の勉強と並行しながらこの課題もこなしていきたい所存。慣れないようやくを徐々に本ブログで更新していきたいと思います。

1章（まだ途中）
私たちは変化が激しく結果が重視される世界で生きているため、一日でも早い問題解決や答えを求めている。
そのためリーダーに対して決断力があり勇敢で解決策を持っていることを期待している。

ただこれらの期待に答えようとすると問題を効率よく解決する術を犠牲にする恐れがあるため、
早急な回答を求められたとしても直ぐに答えるのではなく、質問を通して学ぶことが必要となる。
殆どのリーダーは”質問”が秘める驚くほどの力に気付いていないのだが、これは私たちがリーダーは疑問ではなく答えを持っていると思い込んでいるからである。

残念な事に私たちは質問する事を失礼で軽率である事として注意されるため、質問をする事に躊躇するようになっている。
そのためリーダーになると質問よりも答えを持っている事が重要だと思い込んでしまうのだが、この姿勢こそ不活発な状況を生み出してしまう。
「組織をリードする為の簡単な方法は、あなたの上手くいったやり方を伝える事である」
Collectcorp Ltd, CEOのJeff Carewが述べている通り、人々は成功体験を教えてくれる非常に優秀な上司を通して成功する。

一方、従業員の考えている事ばかり質問していては将来起こる問題解決が難しいため、違った視点の考えを持っている人を見つけ、その人から学ぶ必要がある。
このように学ぶための唯一の可能性は質問を推奨する文化が組織にあるかどうかである。質問力とは手を取り合って学んでいくスキルなのである。
もし誰かが質問をしたときに嫌悪感等を感じたことがあれば、それは様々な情報やアイディアを自ら抑え込んでおり、事実質問を避けたことで破綻した事例がいくつもある。

●タイタニック号の沈没
例えば1912年4月14日に1400人以上の死者をもたらしたタイタニックの沈没が挙げられる。
設計者や建築者は船に対する懸念を持っていながらもその懸念を周りの目を気にしていた事で公表する事ができなかった。
またタイタニック号は氷河が周りにある警告を受けていたが、更なる情報を得ようとはしなかった。

●スペースシャトル「Challenger」の墜落
1986年6月28日に発生したスペースシャトル「Challenger」の墜落も一例として挙げられる。
打ち上げの2年前にMTI社は高熱ガスがブースターから漏れないようにするためのO-ringと呼ばれるシーリング材に問題がある事に気付いており、
エンジニアも気温がO-ringの信頼性に懸念があるため更なるテストが必要である事を報告していた。
にもかかわらず打ち上げが実施された背景にはこの懸念を公表する事や、質問をすることへの躊躇いがあったためである。

●ピッグス湾事件
1961年にはピッグス湾事件が発生した。これはCIAと軍のリーダーがキューバの亡命者1400人を利用しカストロ政権を打倒しようと試みた結果、
空軍支援の欠落、弾薬の不足、逃走手段の確保不備により、1200人が降伏し、その他は死亡してしまった事件である。
立案メンバーの一部はこの計画に対して懸念を持っていたのだが集団思考に陥り、他のメンバーが本作戦に同意しているものだと思い込んだため懸念に対する質問をすることができなかった。
この大きな失敗からJFKは意思決定の際にチーム内で質問や反対意見、批評を促進するプロセスを取り入れた。

もちろん質問や質問をする姿勢だけが破綻を避ける為に重要なのではなく、フィードバックやソリューション、戦略立案等の取り組みも必要になるのだが、
たとえ例に挙げた破綻が起こらなくとも質問を避ける事でこれらの取り組みが苦境に陥ってしまう。

Jim Collinsは著書”Good to Great”の中で、現状の厳しい事実に直面する事なしに企業は偉大になる事は出来ないと述べている。
その例が近年ワールドシリーズでようやく勝利したボストンレッドソックスが例に挙げられる。
レッドソックスは1940年代は非常に強いチームであったのだが、1950年以降は激しい落ち込みにあったチームなのである。
その一つの要因が黒人選手を確保しないという人種差別である。
レッドソックスのオーナーであるTom Yawkeyはスカウトがアフリカ系アメリカ人選手は活躍出来ない選手だと報告すると、質問もせずあっさりとその報告を鵜呑みにしていたのである。
このようにリーダーが質問を行わないと、リーダーの思い込みと先入観を再考する機会を失ってしまう。

質問をしないことは間違った事実判断を承諾してしまうことであり、ピッグス湾事件やタイタニック号の沈没、そしてチャレンジャーの墜落は全て質問の欠落により誤った判断を下していたのである。

●Questions as the ultimate Leadership Tool
Oakley氏とKrug氏は質問をリーダーにとって”究極の権限委譲”だと述べている。
よりよいリーダーになるためには効果的な質問を行い、その答えを聞き、常に一緒に働く人たちと互いに目標を達成し、
権限を与え、反対意見をまとめ、そして革新的な変化を追求する意欲を生み出す事である。

リーダーシップの研究者でありハーバード大学の教授であるJohn Kotterは、
経営者は解決策を模索することに注力するのに対して、リーダーは正しい質問を行う事に注力する違いがあると指摘している。
成功を収めるリーダーは正しい質問をすることなしに正しい答えを得る事が出来ない事を知っている。
またドラッカーは成果を収めている経営者は9つの傾向がある事を記している。

　・それを行う為に何が必要なのか？と尋ねる。
　・何が企業の為に最適となるのか？と尋ねる。
　・アクションプランを発展させる。
　・決定の責任を取る。
　・コミュニケーションの責任を取る。
　・問題よりも機会に焦点を当てる。
　・生産性の高い会議を運営する。
　・”私が”ではなく”私たちが”を主語に考え意見を述べる。
　・まず聞き、話す事は最後に行う。

ラーメン、つけ麺、僕、

admin — Sun, 28 Feb 2010 15:25:41 +0000

イケメン！！

不忍池でイケメン角度の斜め撮影をしてみました。白い翼と青空のコントラストが萌えますな。

その他写真：

不忍池アルバム

年末年始プラン策定

admin — Mon, 28 Dec 2009 06:47:37 +0000

12月31日～1月3日AMまで、ゆとり世代もびっくりな程の暇人Time。桃太郎電鉄2010をやりながら、この暇人Time期間にどこの目的地へ向かうか思案中。下記、候補である。

エントリーNo.1：出雲
いわずもがな、出雲そば1000万×8件を独占できる町。出雲大社も有名ですし、おそばも食べたいですし、山陰本線にも乗ってみたいですし。ですし。

エントリーNo.2：鹿児島
西郷さん、黒豚さん、焼酎さん。食って飲んでグダグダできそうな感じ。とみせかけて、こっからフェリーに乗って屋久島に上陸するのもありか。屋久杉ってのを見てみたいし、社会人になって汚れた心を自然の恵みで癒す必要があると思うんだ。

エントリーNo.3：那覇
そんな那覇な。他の目的地と共通している事は、南を目指しているってことだよね。寒いの嫌いなので、避寒地を僕の体は求めているわけです。そう考えると、南は南の沖縄も有力。だがしかし、片道ANAが4万円で恐るべしチケット料金。

エントリーNo.4：高千穂
ココログさんの記事を読んで、あっ、なんか俺もスタンドバイミーやりたい！なーんて感じてね。

http://d.hatena.ne.jp/kokorosha/20091007

今のところ、一番の有力候補地。

エントリーNo.5:秋田県
あえて、北。秋田美人を求めるのもありか、でもでも、美人という感性は人それぞれですし、もしかしたら沖縄美人の方が僕のストライクゾーンをジャイロボールが駆け抜けるのかもしれないし。そんで寒いし、やっぱ秋田は飽きた。

どこへ向かえば、僕はいいのだろうか。
ダーツの向かう先に赴こうか。

土日に読んだ本のメモ

admin — Sun, 15 Feb 2009 14:07:44 +0000

まぁ、土日は大人しく本を読んでおりました。ちょっと仕事もしたけれど。

あぁ、監督　野村克也
　監督の仕事って”試合に勝つためにサインを出す人”という凄く単純な考えで野球を見ていたけれど、実は凄くタフな職業であることを痛感する。特に、”組織論”やら”リーダーシップ”といった知識・理論が不可欠。立教大学の経営学部でBLP（Business Leadership Program）を専攻されている方々は、自身が学んだ理論を元にこの本を読むと、学んだ事の内省or批判ができるかも。

　それにしても、野村監督の人としての奥深さを感じたよ。表現力もさることながら、どうすればこーしっかりとした持論を展開できるんだろうね。おかげさまで、野球観戦をより楽しく・考えながらみれそうです。

新入社員はなぜ「期待はずれ」なのか　樋口弘和
　もともと人材に関わる職種に興味があったこと、さらには著者が元HPということもあり、思わず手に取ってみたよ。主に人材採用からの視点で描かれているけれども、ダメな学生例・取りたい学生例から、自身の仕事に対する取り組みについて内省をすることができた。

　今の私に欠けていることは、、、、、、、ふぅ。。。いよいよ、後輩が入ってくるね。全然、模範的な先輩に慣れていないのだけれど、これがキッカケで一気に自分も伸びるといいなぁー。と他力本願。けれども、後輩から学ぶことって凄く多いと学んだ学生生活。関西にも何人か配属されないかしら。

　期待はずれの新入社員にこれ以上ならぬように。

道をひらく　松下幸之助
　まぁ、道を開きたい年頃じゃん？それにPCの本やらで読む本の内容が片寄っている気がするのだよね。こー、なんというか、専門知識も大切だけれども、働く上で・生きていく上で、その土台となる考え方がまだまだオコチャマという感じがいたします。そんなわけで、人生の大先輩、幸之助さんの本をひも解いてみたわけです。

京都　地名の由来を歩く　　谷川彰英
　京都の地名の由来を紹介した本。よく売っている観光本って、実は対して内容が濃くないんだよね。何か、宣伝広告の雨嵐のような感じがして、実際に目を通すページはそう多くなかったりもする。加えて、旅をするのならその地についての知識を多少なりとも備えておきたい。そんな思いにピッタリだった本だった。本日は、

・北野天満宮
・八坂神社
・晴明神社
・一条戻橋

あたりを散策してみたり。あとで、写真をアップしよう。

そして誰もいなくなった　アガサクリスティー

admin — Mon, 02 Feb 2009 15:08:37 +0000

僕が高校生のころ、「東方紅魔郷」というシューティングゲームが流行っていた。そしてこのゲームのラスボス（？）である、フランドール・スカーレットのテーマソングが「U.N.オーエンは彼女なのか？」という曲であった。この”U.N.オーエン”というのが、アガサクリスティー著「そして誰もいなくなった」の殺人犯のコードネーム（？）だったりする。

と、いうことで、

「そして誰もいなくなった」を先ほど読み終えた私です。名作です。

十人のインディアンの少年が食事に出かけた
一人がのどをつまらせて、九人になった

九人のインディアンの少年がおそくまで起きていた
一人が寝過ごして、八人になった

八人のインディアンの少年がデヴォンを旅していた
一人がそこに残って、七人になった

七人のインディアンの少年が薪を割っていた
一人が自分を真っ二つに割って、六人になった

六人のインディアンの少年が蜂の巣をいたすらしていた
蜂が一人を刺して、五人になった

五人のインディアンの少年が法律に夢中になった
一人が大法院に入って、四人になった

四人のインディアンの少年が海に出かけた
一人が燻製のにしんにのまれ、三人になった

三人のインディアンの少年が動物園を歩いていた
大熊が一人を抱きしめ、二人になった

二人のインディアンの少年が日向に座った
一人が陽に焼かれ、一人になった

一人のインディアンの少年が後に残された
彼が首をくくり、後にはだれもいなくなった

（「そして誰もいなくなった」より）

U.N.オーエンと名乗る豪富からインディアン島に招待されるものの、招待主であるオーエン氏は姿を現さず、ただただ童話の通りに一人また一人と消えてゆき・・・そんなあらすじでございます。

■おまけ
5:26あたりから、「そして誰もいなくなるのか？」という技。by 東方紅魔郷
mixiでやたら東方紅魔郷を熱く語る友達がいたため、感化されての本記事です。もはやアガサクリスティーの小説とは関係なしという。。。

【ニコニコ動画】東方紅魔郷ＥＸ　ノーボムノーミスをやってみた後編

思えば、適当な僕は絶対にクリアできないゲームでした。

影響力の法則　完

admin — Thu, 01 May 2008 04:44:00 +0000

影響力の法則（デビッド L.ブラッドフォード, アラン R.コーエン）　を読み終わりました。

つまり人を動かすためには、

①相手の重視する価値（カレンシー）を提供する。
②そのために相手の立場・背景を理解する。

という作業が必要だという感じです。
相手に貸しを作るというこの作業、あまり僕は好きじゃない。結局は「自分のために」という利己的な行動だから。
「相手のため」」行動を取っていたら、いつのまにか貸しができていた、そんなワガママな状況を作りたいです。

相手の立場に立つということ①

admin — Tue, 22 Apr 2008 14:39:12 +0000

相手の立場に立つ事が大切だ、そう思っていても「あの人が苦手、関わりたくない、あいつ頑固だよな・・・」などなど思ったことは無いでしょうか？自分の意見には正当性がある。よって、相手の性格に問題あり。そう決め付けていないでしょうか？

このように考えてしまう時点で、あなたには”人を動かす力はない”ということになるそうです。では、どうすれば人に影響力を与えることができるのだろう？そんな疑問から現在は、影響力の法則（デビッド L.ブラッドフォード, アラン R.コーエン）を読書中。

感じた事をメモります。

冒頭のような”この人と合わない”と感じたときに、人はその人の”性格”のせいだと考えがちです。しかし、実際は性格以外の力によって、相手の価値観が形成されているというのが本書の主張。例えば、上司からの期待、今までのキャリア、何を元にその人が評価されているか・報酬を受けているか、などによってその人の考えが形成されるということです。

このように”性格以外からの力”によって形成されると仮定すると、”この人と合わない”と感じたときにこそが、その人の価値観・背景に興味を持つキッカケになるのではないでしょうか。

例えば営業として働く私は、様々な方々とお会いする事になります。当然お客様によって、会社からのノルマ・上司からの指示、製品に対する不安、納期に対する焦り・・・様々な背景を持っているはずです。つまりそのような部分を理解しながら、いかに相手の価値観（本書の言葉を用いると”カレンシー”）を見抜くことが、相手に影響を与える第一歩になるのではないか、と感じたのです。

これはプレゼンテーションの本質である、”自身の考えを伝え、相手に影響を与える”にも応用できる考えか方だと感じています。また現在は研修を通して、聞く・読む・書く・話すの基本スキルをみっちりと習っているのだけれど、どのスキルにも共通することが”相手の立場に立つ”ということ。影響力の法則と繋がる部分が多いように感じています。

やっぱり、この辺りの学問（リーダーシップや産業心理学に分類されるのか？）はオモロイね。
普遍で不変な法則だからこそ、いつの時代にも通用するんじゃないかなぁ？

ものづくり経営学　６章要約

admin — Mon, 31 Mar 2008 00:08:02 +0000

ものづくり経営学―製造業を超える生産思想 (光文社新書 293)を読んでいるので、要約の習慣をかねてちらほらと綴る。本日は６章「ものづくり発想のブランド戦略－マツダの取り組み」

この章では、マツダの例をあげながら製品開発の段階からマーケティングまでを一つのブランド戦略することが、自社のブランド力を高めることができると書かれている。

日本企業は総じて「ものづくり」の組織力では欧米に勝っているものの、”「もの」としての価値にふさわしいブランドの価値が実現されていない”（P99より）という問題を抱えている。これは、製品開発のチームと、広告・営業などのマーケティングチームとの間に十分な連携がとれていないという指摘がある。

他方、欧米の有力ブランドを持っている企業は、”製品コンセプトの発想段階から製品開発のエンジニアとマーケターが連携する傾向が見られる。”（P.102）とある。このことから、自社のブランドを消費者に浸透させるためには、エンジニアとマーケターの連携が大切だということがわかる。

この連携を実践した企業の一つが、自動車メーカーのマツダである。マツダは１９９６年に不振におちいり、マツダ再建に名乗りを上げたフォードの当時マーケティング担当専務のマーク・フィールド氏は、マツダのブランドDNAを社内で共有させる試みを行った。その結果、マツダは”セダンであれミニバンであれ、全てスポーティーに走る、そして乗って楽しいものでなければならない”（P105）というブランドイメージが社内に浸透するようになった。

このブランドイメージを踏まえて、マツダは①業界トップを目指す領域、②上位に位置づけられる領域、③業界の標準的水準でよい領域　の３つの領域において製品の優先順位を明確化させた。このように優先順位をハッキリとさせることで、資源投入が効率化され、マツダの様々なクルマが共通のブランドイメージを持つようになった。

このように、製品開発の段階からマーケティングまでの一貫としたブランド戦略を行う事で、核となるブランドが生まれそれが競合他社に対する差別化にも繋がる。そんな６章でした！・・・たぶん。

感想。
俺は営業をやるんだけれどさ、たぶんパソコンかプリンターかサーバー。エンジニアが作ってくれたものをただ顧客にアピールするだけじゃダメなのかも、と感じました。顧客が自社のどんな製品を望んでいるのか、自社はどんな製品作りを得意とするのか、それを分析してエンジニアと共にブランドイメージを作ったマツダのような、取り組みが大切なのですね。

マツダのマネができるわけではないけれど、まだ営業の仕事を経験していないけれど、ブランドイメージの浸透について考えさせられた６章でした。

「１００％のユーザーに、１０％の満足をあたえることではなく、マツダ車を選択してくれる市場の１０％の顧客に１００％の満足を与えられる」それがマツダクオリティ。