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すっかり放置してしまいました本ブログ也。

現在、大学の教授より「Leading with QUESTIONS」の要約課題を頂戴しております。英語の勉強と並行しながらこの課題もこなしていきたい所存。慣れないようやくを徐々に本ブログで更新していきたいと思います。

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12月31日～1月3日AMまで、ゆとり世代もびっくりな程の暇人Time。桃太郎電鉄2010をやりながら、この暇人Time期間にどこの目的地へ向かうか思案中。下記、候補である。

エントリーNo.1：出雲
いわずもがな、出雲そば1000万×8件を独占できる町。出雲大社も有名ですし、おそばも食べたいですし、山陰本線にも乗ってみたいですし。ですし。

エントリーNo.2：鹿児島
西郷さん、黒豚さん、焼酎さん。食って飲んでグダグダできそうな感じ。とみせかけて、こっからフェリーに乗って屋久島に上陸するのもありか。屋久杉ってのを見てみたいし、社会人になって汚れた心を自然の恵みで癒す必要があると思うんだ。

エントリーNo.3：那覇
そんな那覇な。他の目的地と共通している事は、南を目指しているってことだよね。寒いの嫌いなので、避寒地を僕の体は求めているわけです。そう考えると、南は南の沖縄も有力。だがしかし、片道ANAが4万円で恐るべしチケット料金。

エントリーNo.4：高千穂
ココログさんの記事を読んで、あっ、なんか俺もスタンドバイミーやりたい！なーんて感じてね。

http://d.hatena.ne.jp/kokorosha/20091007

今のところ、一番の有力候補地。

エントリーNo.5:秋田県
あえて、北。秋田美人を求めるのもありか、でもでも、美人という感性は人それぞれですし、もしかしたら沖縄美人の方が僕のストライクゾーンをジャイロボールが駆け抜けるのかもしれないし。そんで寒いし、やっぱ秋田は飽きた。

どこへ向かえば、僕はいいのだろうか。
ダーツの向かう先に赴こうか。

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まぁ、土日は大人しく本を読んでおりました。ちょっと仕事もしたけれど。


あぁ、監督　野村克也
　監督の仕事って”試合に勝つためにサインを出す人”という凄く単純な考えで野球を見ていたけれど、実は凄くタフな職業であることを痛感する。特に、”組織論”やら”リーダーシップ”といった知識・理論が不可欠。立教大学の経営学部でBLP（Business Leadership Program）を専攻されている方々は、自身が学んだ理論を元にこの本を読むと、学んだ事の内省or批判ができるかも。

　それにしても、野村監督の人としての奥深さを感じたよ。表現力もさることながら、どうすればこーしっかりとした持論を展開できるんだろうね。おかげさまで、野球観戦をより楽しく・考えながらみれそうです。


新入社員はなぜ「期待はずれ」なのか　樋口弘和
　もともと人材に関わる職種に興味があったこと、さらには著者が元HPということもあり、思わず手に取ってみたよ。主に人材採用からの視点で描かれているけれども、ダメな学生例・取りたい学生例から、自身の仕事に対する取り組みについて内省をすることができた。

　今の私に欠けていることは、、、、、、、ふぅ。。。いよいよ、後輩が入ってくるね。全然、模範的な先輩に慣れていないのだけれど、これがキッカケで一気に自分も伸びるといいなぁー。と他力本願。けれども、後輩から学ぶことって凄く多いと学んだ学生生活。関西にも何人か配属されないかしら。

　期待はずれの新入社員にこれ以上ならぬように。


道をひらく　松下幸之助
　まぁ、道を開きたい年頃じゃん？それにPCの本やらで読む本の内容が片寄っている気がするのだよね。こー、なんというか、専門知識も大切だけれども、働く上で・生きていく上で、その土台となる考え方がまだまだオコチャマという感じがいたします。そんなわけで、人生の大先輩、幸之助さんの本をひも解いてみたわけです。

京都　地名の由来を歩く　　谷川彰英
　京都の地名の由来を紹介した本。よく売っている観光本って、実は対して内容が濃くないんだよね。何か、宣伝広告の雨嵐のような感じがして、実際に目を通すページはそう多くなかったりもする。加えて、旅をするのならその地についての知識を多少なりとも備えておきたい。そんな思いにピッタリだった本だった。本日は、

・北野天満宮
・八坂神社
・晴明神社
・一条戻橋

あたりを散策してみたり。あとで、写真をアップしよう。

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影響力の法則（デビッド L.ブラッドフォード, アラン R.コーエン）　を読み終わりました。

つまり人を動かすためには、

①相手の重視する価値（カレンシー）を提供する。
②そのために相手の立場・背景を理解する。

という作業が必要だという感じです。
相手に貸しを作るというこの作業、あまり僕は好きじゃない。結局は「自分のために」という利己的な行動だから。
「相手のため」」行動を取っていたら、いつのまにか貸しができていた、そんなワガママな状況を作りたいです。

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相手の立場に立つ事が大切だ、そう思っていても「あの人が苦手、関わりたくない、あいつ頑固だよな・・・」などなど思ったことは無いでしょうか？自分の意見には正当性がある。よって、相手の性格に問題あり。そう決め付けていないでしょうか？

このように考えてしまう時点で、あなたには”人を動かす力はない”ということになるそうです。では、どうすれば人に影響力を与えることができるのだろう？そんな疑問から現在は、影響力の法則（デビッド L.ブラッドフォード, アラン R.コーエン）を読書中。

感じた事をメモります。

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ものづくり経営学―製造業を超える生産思想 (光文社新書 293)を読んでいるので、要約の習慣をかねてちらほらと綴る。本日は６章「ものづくり発想のブランド戦略－マツダの取り組み」

この章では、マツダの例をあげながら製品開発の段階からマーケティングまでを一つのブランド戦略することが、自社のブランド力を高めることができると書かれている。

日本企業は総じて「ものづくり」の組織力では欧米に勝っているものの、”「もの」としての価値にふさわしいブランドの価値が実現されていない”（P99より）という問題を抱えている。これは、製品開発のチームと、広告・営業などのマーケティングチームとの間に十分な連携がとれていないという指摘がある。

他方、欧米の有力ブランドを持っている企業は、”製品コンセプトの発想段階から製品開発のエンジニアとマーケターが連携する傾向が見られる。”（P.102）とある。このことから、自社のブランドを消費者に浸透させるためには、エンジニアとマーケターの連携が大切だということがわかる。

この連携を実践した企業の一つが、自動車メーカーのマツダである。マツダは１９９６年に不振におちいり、マツダ再建に名乗りを上げたフォードの当時マーケティング担当専務のマーク・フィールド氏は、マツダのブランドDNAを社内で共有させる試みを行った。その結果、マツダは”セダンであれミニバンであれ、全てスポーティーに走る、そして乗って楽しいものでなければならない”（P105）というブランドイメージが社内に浸透するようになった。

このブランドイメージを踏まえて、マツダは①業界トップを目指す領域、②上位に位置づけられる領域、③業界の標準的水準でよい領域　の３つの領域において製品の優先順位を明確化させた。このように優先順位をハッキリとさせることで、資源投入が効率化され、マツダの様々なクルマが共通のブランドイメージを持つようになった。

このように、製品開発の段階からマーケティングまでの一貫としたブランド戦略を行う事で、核となるブランドが生まれそれが競合他社に対する差別化にも繋がる。そんな６章でした！・・・たぶん。

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